Kvalitet i skolen. Og kan ledelse læres? (Ja!)

Oppgaven (fra BI)er: "basert på egen erfaring, kan kvalitetskrav fremme god organisasjonslæring?"  Istedenfor å dvele over egne erfaringer i fortid, så velger jeg å skrive fremover rettet. Om hva jeg vil gjøre annerledes i fremtiden, med mine erfaringer sammen med nå ny kunnskap, om hva som gir kvalitet i organisasjonslæring. Som kilder bruker jeg foredrag og litteratur fra skoleledelse på BI, ledelsesvideoer fra nett, samt eksempler fra idretten da toppidrett og ledelse har overføringsverdi.

Om kvalitetskrav i organisasjonslæring. Jeg fokuserer på at ulike innfallsvinkler til lederprofesjon kan føre til økt kvalitet i arbeidet. Jeg skriver mye i “jeg”-form; (hvordan jeg vil gjøre det); det får så væreJ

Knut Roald holdt et foredrag på BI Nydalen, om organisasjonslæring. Det jeg først vil trekke frem fra foredraget er “accountabillity”. Eller; ansvarlighet. Det å få alle i skolen til å kjenne på sin egen ansvarlighet. Ikke bare for profesjonen eller gjerningen, men også for seg selv. Jeg drar det litt lenger ved å si: I skoleverket bør alle være selvdrevne til å motivere seg selv, sørge for at man gjør de rette tingene for seg selv så en har det bra. Bidra positivt i kollegiet, og bidra til at møter er fornuftige. All bruk av ressurser skal være hensiktsmessig mot kjernevirksomheten; utvikling av elevene. Utvikling av elevene skjer ikke bare i klasserommet, fordi forutsetningene for lærerens gode jobb ligger også i hva man gjør utenfor klasserommet. Jim Collins skriver i boka "From good to great", at rekruttering av riktige personer er viktig; få tak i de med rette personlige egenskaper og som er selvdrevne og egenmotiverte. Dersom det faglige er på plass i tillegg, da blir en lederjobb "enkel"; å legge til rette for at lærerne får gjort den gode jobben. Gi de mulighet til å være seg selv på sitt beste. Og legg til rette for engasjert samarbeid, med avsatt tid, og forståelsen av hvorfor det er hensiktsmessig.

Om hensiktsmessig tidsbruk og møtevirksomhet. Jeg kjenner meg igjen i det som kalles kommunikativ ledelse(Knut Roald, BI nov 2012). Og vil bruke det på følgende måte; alle skal forberede seg til alle møter( =ansvarlighet). Det skal settes av tid til det. Dette er hentet fra empiriske data fra utvikling av skolene i Toronto, Canada, der de har gjort grep og snudd skolene til suksess og lite frafall (Knut Roald, BI nov 2012).  Jeg vil tilstrebe et fast mønster der all møteinformasjon, analyser eller resultater, sendes til alle 5-7dager før et møte. Da får alle en mulighet til å gjøre et forarbeid og forberede seg, og eventuelt svarer på noen refleksjonsoppgaver. Når møtet begynner så trenger vi ingen annen agenda enn at hver enkelt får legge frem sitt syn, tanker og forslag utfra egen fagspesifikke bakgrunn og rolle, og vi kan oppsummere og bestemme handling. Knut Roald legger også vekt på at det gir økt kvalitet når det i et hvert møte er viktig å skille mellom temaer, ta en ting av gangen. Samt han poengterer at dersom man skal se på resultater, så bør man holde igjen motforestillinger og kausale kommentarer, ikke bortforklare eller lete etter grunner for resultatet. Da er møtet bortkastet. Ta analyser for seg selv, for deretter å se etter alt det positive som kan videreutvikles først. Etterpå kan man som et eget tema fremme motforestillinger.  Da har man et solid grunnlag for handling videre, og man unngår flere møter om samme tema.

For det relasjonelle vil jeg jobbe etter John Maxwell's 5 nivåer for ledelse, som kan sammenliknes med Qvortrups 4 ulike dybder av profesjon (Qvortrup 2001).

Maxwell starter på posisjon som laveste nivå av ledelse, det vil si stilling/jobb, at man har en lederstilling som i seg selv kvalifiserer til å skulle lede andre. Det alene betyr ikke at man er en god leder. Skal man opp et nivå må man jobbe med relasjoner på en slik måte at man får tillit, så nivå 2 er det relasjonelle. Nivå 3 er der man begynner å produsere, utvikle noe eller kommer fremover. Lederen bidrar positivt til produksjon. Det er her resultatene av jobben blir synlige for andre, enten med elevprestasjoner i skolen, eller prestasjonen på tv i fotballkamper. Jeg bruker ordet prestasjon foran resultat fordi det kan ligge mer i prestasjoner enn resultat kan vise. Neste nivå(4) er der gruppe/individene tar ansvar selv for egen utvikling og produksjon, og lederen legger til rette for at det skal være mulig, og ennå bedre; lederen spiller de gode. Nivå 5 er når man har hatt så stor produksjon og tillit over tid, at alle følger deg og vokser rundt deg uansett. Et eksempel på nivå 5 for de som er interessert i fotball, er Sir Alex Ferguson.
Qvortrup beskriver det samme med profesjon der han starter med kvalifikasjon, som formelle papirer, utdanningsgrad eller stilling. Neste nivå er "appropriation" der det er samhandling og utvikling av kompetanse, etterfulgt av å komme så langt at man kan produsere på nivå 3, der man kan være kreativ og løse oppgaver utover ferdighetsnivået. Og 4. nivå der det er blitt en kultur for kontinuerlig kollektiv kommunikasjon.

Målet med samarbeidskulturen jeg vil skape, i møter og i grupper, er å komme dit at vi jobber sammen med produksjon(Maxwell), og med kreativitet (Qvortrup).  Dette blir lettere å få til om alle er forberedt, og vet hvorfor vi skal gjøre det vi skal. Samtidig er det viktig å kontinuerlig jobbe på individuelt nivå med relasjoner og kompetanse-dybde. Det er viktig for lederen å opprettholde energi på relasjonsbygging med de rundt seg, for dette fungerer som en trapp. Det vil si å fortsette å fokusere på nivå 2, fordi man ikke har lyst til å falle helt ned til nivå 1 igjen dersom man skulle bomme på noe på nivå 3. Det relasjonelle må jobbes med slik at man etter å ha gjort noe galt på nivå 3, kan begynne på nivå 2 umiddelbart og bygge seg opp imot nivå 3 igjen.

 lederposisjon så vil jeg ha en modell på veggen, men navnenåler for hver kollega, om hvor de er på nivå i profesjon og i relasjon med meg. Og målet blir å få de menneskene rundt meg oppover trinnene.

For å få til dette så har jeg lyst til å videreutvikle egen evne til å vise andre hvorfor vi gjør som vi gjør. Å vise hva som engasjerer, driver en fremover, og hvilke følelser som ligger til grunn. Ikke bare å fokusere på hva vi skal, og hvor vi skal, men å kommunisere hvorfor. Det har jeg fra egne erfaringer fra toppidrett og egne mentorer, og vi ser det hos andre gjennom media. Som hos fotballtrener Murinho. Murinhos spillere blir spurt om hva han gjør bra, og de svarer; “han forklarer ikke bare hva vi skal gjøre, men hvorfor".  Dette forsterkes også av i et nettforedrag av Simon Sinek som forklarer godt hvorfor "why" er essensielt for å få med seg de rundt seg. Han peker på den tradisjonelle retningen i ledelse, der man starter med hva, og så til hvordan.  Men han retter fokuset på de bedriftene/lederne som har størst suksess, feks Apple. De har en annen rekkefølge. De starter med å appellere til følelsen, og hvorfor man bør gjøre det man gjør. Deretter til hvordan, og tilslutt til hva.

Dette er kanskje et sært eksempel. Men jeg kjenner at mine erfaringer også sier meg at dette treffer noe rett, og hjelper meg til å sortere tankene mot hvordan jeg vil handle med kvalitet som leder.
I denne forstand så kan ledelse læres.

 

Kilder:

Roald, Knut; Kvalitetsvurdering som organisasjonsledelse, Fagbokforlaget 2012

Senge, PM, The fift discipline, Doubleday/Currency 2001

Qvortrup, L, Det lærende samfund, Gyldendal 2001

Collins Jim, Good to great, universitetsforlaget 2002

 

Knut Roald, foredrag Master of management, BI Nydalen 11 nov 2012.

Simon Sinek, Start with why, http://youtu.be/d2SEPoQEgqA

John Maxwell, The 5 levels of leadership, http://youtu.be/aPwXeg8ThWI