Er jeg klar for skolelederjobben?

 

Jeg svarer ja, og skal også forklare hvorfor. En psykolog ville kanskje sagt at det startet når jeg var 4 år. Da holdt jeg på å drukne og ble reddet av min bror på 6 år. Helt siden det har jeg brydd meg om de rundt meg, og om de har det bra. Jeg vil hjelpe til og sørge for at det skjer utvikling på alle arenaene jeg befinner meg, og når jeg ser at det bidrar så har jeg det bra med meg selv også. Jeg vil at tiden vi har skal brukes på gode ting.

Når de rundt meg stimuleres og utvikler seg, så skjer det samme med meg. Jeg blir stimulert. Jeg blir inspirert. Jeg fikk og tok ansvar for andre også gjennom ungdomsårene, blant annet tidlig som trener i idretten. Men den første store bratte læringskurven kom når jeg var 19 år etter ett år med befalsutdanning, da fikk jeg mye ansvar som personelloffiser for en avdeling. Der lærte jeg mye om balansen mellom menneskelige hensyn og regler/forskrifter. Etter det kunne jeg ikke tenke meg å gjøre noe annet, enn å bidra til at flere og flere får utvikle seg og leve det livet de selv ønsker. Det ble videre noen år med å utøve ledelse for å få andre til å vokse, både i forsvaret og som trener i toppidrett. Nå i en mer voksen alder vil jeg fortsette med dette. Og for meg er skolen stedet å gjøre dette på. På skolen kan jeg nå mange mennesker. Voksne, barn og ungdommer. Elever og lærere. Alle har et forhold til skolen. Og derfor vil jeg jobbe som leder på skolen i fremtiden. Jeg vil hjelpe mange mennesker å leve det livet de aller helst vil ha.   

 Har jeg alle egenskaper og ferdigheter som skal til? Jeg har ikke fasitsvaret, til det er det for mange variabler i som spiller inn. Et av svarene jeg kan gi meg selv, er at jeg ikke er noen god skoleleder i dag, ikke ennå. Om spørsmålet er om jeg har lært nok så er svaret; nei. For jeg tror jeg lærer mer videre om hvordan være en god leder i skolen, ved å være leder i skolen. All erfaring tilsier at man lærer best av å gjøre jobben. Så JA jeg er klar for en lederjobb. Ikke fordi jeg ser på meg selv som en god skoleleder. Men fordi jeg kan bli det.

 

 

"En god klasseleder er en god leder”(Nordahl)

 Jeg tar med meg mye ny kunnskap fra dette utdanningsåret på BI, og mye av det jeg allerede har kompetanse i har blitt bekreftet. Et eksempel på muligheter og overføringsverdien mellom klasserommet og ledelse, er noe jeg kaller “den gode samtalen”. Det er en metode jeg tok med meg fra når jeg var toppidrettstrener med landslagsutøvere, og til klasserommet med elever. Det går på å kartlegge forventninger. Her er en kort oppskrift: Alle i gruppa må svare for seg selv. Elevene legger frem sine forventninger til seg selv, til gruppa og til læreren: Om hvordan læringsmiljøet skal være, både prosesser og individuelle læringsmetoder. Og tilslutt tar vi opp hvordan arbeidsmiljøet skal være i gruppa, om kjøreregler og felles regelhåndtering, for at alle skal ha sin plass. Denne formen for samtale har jeg benyttet med alle nye klasser jeg har hatt de siste ni årene. Det har fungert bra selv om jeg har hatt lite faglige begrunnelser på hvorfor. Ikke før nå. Nå nylig ble jeg presentert for teoriene til Viviane Robinson og hennes Fem lederskapsdimensjoner:

1. Establishing goals and expectations
2. Resourcing strategically
3. Ensuring Quality teaching
4.  Leading theacher learning and development
5. Ensuring an orderly and safe enviroment.

 

Robinson er en anerkjent ekspert på ledelse og hva slags ledelse som skal til for å løfte en skole, eller endre den til noe bedre. Dette bekrefter også for meg overføringsverdien fra å være toppidrettstrener til å være leder i skolen, og det gir meg en selvtillit på at jeg faktisk har erfaring med noe som fungerer som ledelse i skolen. Videre kan dette sammenliknes med teorien om transformasjonsledelse, som er illustrert i bildet under. Det er mange som kan se på en modell å kjenne seg igjen, og tro man har egenskapene som skaper transformasjonsledelse. Forskjellen ligger i om man kan gjennomføre det i praksis. Det vet man ikke før man gjør.

(Bilde hentet fra http://kunnskapssenteret.com/transformasjonsledelse/)

 

 

Tillit må på plass først.

Dersom noen søker lederjobb for posisjonens skyld, og er tilfreds med det, så tror jeg de raskt må finne seg en annen jobb. For først når tillit er etablert og du har fått anerkjennelse (og folk vil følge deg) så kan du gå videre med utvikling av de ansatte og dere kan sammen begynne å produsere resultater. Noe av utfordringen med tillit, er at du også kan miste den. Jeg tror ikke det er slik at når du først har klart å opparbeide den, så har du den for alltid. Derimot må relasjonen og tilliten bekreftes og bekreftes. Jeg tror at man kommer langt med et grunnleggende godt menneskesyn, og samtidig å være klar og tydelig. I en virksomhet som skolen så er det min jobb som leder å fremstå med respekt, ta personlige hensyn, og vise kompetanse til å løse komplekse utfordringer, samt vise personlig integritet (Robinson 2012).

Dette danner grunnplattformen til å lede lærerne og skolen til et kollektivt ansvar for elevenes læring og faglig utvikling. Videre kaller jeg dette” instruerende ledelse”.

Skolelederens ressurser bør være på folkene som gjør jobben for elevenes læring! Her bør 60-80 % av skolelederens ressurs legges på menneskene. Så er det 20-40% igjen til den viktige delen av virksomheten vi kan kalle den “organisatoriske ledelsen”. Johan From peker på at dersom man skal løfte en skole så bør denne fordelingen være oppimot 80 % på det jeg kaller instruerende ledelse og verdiskaping mellom ledere – lærere – elever, og bare 20 % på det organisatoriske. Begrensningene for noen (kanskje mange) skoler er at det er motsatt, med fordelingen 20%-80%. Her må det endring til i disse skolene. Tiltakene kan ikke få styre oss, det er vi som må styre tiltakene (From, BI 21/5-14). Endring og utvikling av en skole trenger ikke koste mer penger.

 

Klar, ferdig, gå.

Lærerne er den viktigste ressursen i skolen. Den ressursen må brukes riktig for størst mulig effekt på elevenes læring (Hattie 2012). Som leder vil jeg aktivt gå inn å se hva som fungerer og hva som ikke fungerer. En evaluering av hva som er bra og hva som gir effekt, og det som ikke gir effekt skal bort. Målsettinger skal settes MED alle involverte, ikke for. Alle i virksomheten må få forankret et eierforhold til målet, prosessen, effekten og resultatet.

 Lærerne skal få fokusere på læringsopplegg, klasseledelse og tilbakemelding for læring, og de skal få støtte til det og bistand om det trengs. Skolen sin kjerneoppgave er å øke elevenes læring, det er lederens ansvar for at dette skjer. Som idretts trener stilte jeg meg alltid ved siden av utøveren, og spilte med alle mine egenskaper og ferdigheter for å løfte utøveren. Tettheten avhengte av om utøveren trengte en som bestemte, en veileder, en coach eller bare bekreftelser. Det ligger i ryggraden til en god trener at målet er å få utøveren til “å skinne”. Man lykkes som trener gjennom å bidra til prosessen der utøveren utvikler seg og øker sine prestasjoner. Resultatfokuset må legges til side, for det er prosessen som fører til de gode resultatene.

Som leder vil jeg stå for det samme. Det å få de andre rundt meg til å lykkes. Det vil alltid komme tilbake til meg som gode sirkler, enten som resultater eller endring til det gode. Jobben er signifikant viktig for oss alle, og en opplevelse av mestring på arbeidsplassen gir gode ringvirkninger. Lykkes jeg med det så vil både de rundt meg og jeg selv få et godt liv.

Dette er min modell. Den må ikke prøves, men gjøres for å bli god. (“Do or do not, there is no try” Yoda, Star WarsJ)

Kilder:

Nordahl, T. 2012. Dette vet vi om klasseledelse. Oslo. Gyldendal

Hattie, J. Visible learning for teachers. New York. Routledge

Robinson, Viviane; The impact of leadership on student outcomes. Hentet fra http://www.acer.edu.au/documents/RC2007_Robinson-ImpactOfLeadershipOnStudents.pdf

Johan From, foredrag på BI Nydalen 20-21 mai 2014.

Bilde: http://kunnskapssenteret.com/transformasjonsledelse/