Oppgaven (fra BI)er: "basert på egen erfaring, kan
kvalitetskrav fremme god organisasjonslæring?" Istedenfor å dvele over egne erfaringer i
fortid, så velger jeg å skrive fremover rettet. Om hva jeg vil gjøre annerledes
i fremtiden, med mine erfaringer sammen med nå ny kunnskap, om hva som gir
kvalitet i organisasjonslæring. Som kilder bruker jeg foredrag og litteratur fra
skoleledelse på BI, ledelsesvideoer fra nett, samt eksempler fra idretten da
toppidrett og ledelse har overføringsverdi.
Om kvalitetskrav i organisasjonslæring. Jeg fokuserer på at ulike innfallsvinkler til lederprofesjon kan føre til
økt kvalitet i arbeidet. Jeg skriver mye i “jeg”-form; (hvordan jeg vil gjøre
det); det får så væreJ
Knut Roald holdt et foredrag på BI Nydalen, om
organisasjonslæring. Det jeg først vil trekke frem fra foredraget er “accountabillity”.
Eller; ansvarlighet. Det å få alle i skolen til å kjenne på sin egen
ansvarlighet. Ikke bare for profesjonen eller gjerningen, men også for seg
selv. Jeg drar det litt lenger ved å si: I skoleverket bør alle være selvdrevne
til å motivere seg selv, sørge for at man gjør de rette tingene for seg selv så
en har det bra. Bidra positivt i kollegiet, og bidra til at møter er
fornuftige. All bruk av ressurser skal være hensiktsmessig mot
kjernevirksomheten; utvikling av elevene. Utvikling av elevene skjer ikke bare
i klasserommet, fordi forutsetningene for lærerens gode jobb ligger også i hva
man gjør utenfor klasserommet. Jim Collins skriver i boka "From good to
great", at rekruttering av riktige personer er viktig; få tak i de med
rette personlige egenskaper og som er selvdrevne og egenmotiverte. Dersom det
faglige er på plass i tillegg, da blir en lederjobb "enkel"; å legge til
rette for at lærerne får gjort den gode jobben. Gi de mulighet til å være seg
selv på sitt beste. Og legg til rette for engasjert samarbeid, med avsatt tid,
og forståelsen av hvorfor det er hensiktsmessig.
Om hensiktsmessig tidsbruk og møtevirksomhet. Jeg kjenner
meg igjen i det som kalles kommunikativ ledelse(Knut Roald, BI nov 2012). Og
vil bruke det på følgende måte; alle skal forberede seg til alle møter(
=ansvarlighet). Det skal settes av tid til det. Dette er hentet fra empiriske
data fra utvikling av skolene i Toronto, Canada, der de har gjort grep og snudd
skolene til suksess og lite frafall (Knut Roald, BI nov 2012). Jeg vil tilstrebe et fast mønster der all
møteinformasjon, analyser eller resultater, sendes til alle 5-7dager før et
møte. Da får alle en mulighet til å gjøre et forarbeid og forberede seg, og
eventuelt svarer på noen refleksjonsoppgaver. Når møtet begynner så trenger vi
ingen annen agenda enn at hver enkelt får legge frem sitt syn, tanker og
forslag utfra egen fagspesifikke bakgrunn og rolle, og vi kan oppsummere og
bestemme handling. Knut Roald legger også vekt på at det gir økt kvalitet når
det i et hvert møte er viktig å skille mellom temaer, ta en ting av gangen.
Samt han poengterer at dersom man skal se på resultater, så bør man holde igjen
motforestillinger og kausale kommentarer, ikke bortforklare eller lete etter
grunner for resultatet. Da er møtet bortkastet. Ta analyser for seg selv, for deretter
å se etter alt det positive som kan videreutvikles først. Etterpå kan man som
et eget tema fremme motforestillinger. Da har man et solid grunnlag for handling
videre, og man unngår flere møter om samme tema.
For det relasjonelle vil jeg jobbe etter John Maxwell's 5
nivåer for ledelse, som kan sammenliknes med Qvortrups 4 ulike dybder av
profesjon (Qvortrup 2001).
Maxwell starter på posisjon som laveste nivå av ledelse,
det vil si stilling/jobb, at man har en lederstilling som i seg selv
kvalifiserer til å skulle lede andre. Det alene betyr ikke at man er en god
leder. Skal man opp et nivå må man jobbe med relasjoner på en slik måte at man
får tillit, så nivå 2 er det relasjonelle. Nivå 3 er der man begynner å
produsere, utvikle noe eller kommer fremover. Lederen bidrar positivt til
produksjon. Det er her resultatene av jobben blir synlige for andre, enten med
elevprestasjoner i skolen, eller prestasjonen på tv i fotballkamper. Jeg bruker
ordet prestasjon foran resultat fordi det kan ligge mer i prestasjoner enn
resultat kan vise. Neste nivå(4) er der gruppe/individene tar ansvar selv for
egen utvikling og produksjon, og lederen legger til rette for at det skal være
mulig, og ennå bedre; lederen spiller de gode. Nivå 5 er når man har hatt så
stor produksjon og tillit over tid, at alle følger deg og vokser rundt deg
uansett. Et eksempel på nivå 5 for de som er interessert i fotball, er Sir Alex
Ferguson. Qvortrup beskriver det samme med profesjon der han starter med kvalifikasjon, som formelle papirer, utdanningsgrad eller stilling. Neste nivå er "appropriation" der det er samhandling og utvikling av kompetanse, etterfulgt av å komme så langt at man kan produsere på nivå 3, der man kan være kreativ og løse oppgaver utover ferdighetsnivået. Og 4. nivå der det er blitt en kultur for kontinuerlig kollektiv kommunikasjon.
Målet med samarbeidskulturen jeg vil skape, i møter og i
grupper, er å komme dit at vi jobber sammen med produksjon(Maxwell), og med
kreativitet (Qvortrup). Dette blir
lettere å få til om alle er forberedt, og vet hvorfor vi skal gjøre det vi
skal. Samtidig er det viktig å kontinuerlig jobbe på individuelt nivå med
relasjoner og kompetanse-dybde. Det er viktig for lederen å opprettholde energi
på relasjonsbygging med de rundt seg, for dette fungerer som en trapp. Det vil
si å fortsette å fokusere på nivå 2, fordi man ikke har lyst til å falle helt
ned til nivå 1 igjen dersom man skulle bomme på noe på nivå 3. Det relasjonelle
må jobbes med slik at man etter å ha gjort noe galt på nivå 3, kan begynne på
nivå 2 umiddelbart og bygge seg opp imot nivå 3 igjen.
lederposisjon så vil jeg ha en modell på veggen, men
navnenåler for hver kollega, om hvor de er på nivå i profesjon og i relasjon
med meg. Og målet blir å få de menneskene rundt meg oppover trinnene.
For å få til dette så har jeg lyst til å videreutvikle
egen evne til å vise andre hvorfor vi gjør som vi gjør. Å vise hva som
engasjerer, driver en fremover, og hvilke følelser som ligger til grunn. Ikke
bare å fokusere på hva vi skal, og hvor vi skal, men å kommunisere hvorfor.
Det har jeg fra egne erfaringer fra toppidrett og egne mentorer, og vi ser det
hos andre gjennom media. Som hos fotballtrener Murinho. Murinhos spillere blir
spurt om hva han gjør bra, og de svarer; “han forklarer ikke bare hva vi skal
gjøre, men hvorfor". Dette
forsterkes også av i et nettforedrag av Simon Sinek som forklarer godt hvorfor
"why" er essensielt for å få med seg de rundt seg. Han peker på den
tradisjonelle retningen i ledelse, der man starter med hva, og så til
hvordan. Men han retter fokuset på de
bedriftene/lederne som har størst suksess, feks Apple. De har en annen
rekkefølge. De starter med å appellere til følelsen, og hvorfor man bør gjøre
det man gjør. Deretter til hvordan, og tilslutt til hva.
Dette er kanskje et sært eksempel. Men jeg kjenner at
mine erfaringer også sier meg at dette treffer noe rett, og hjelper meg til å
sortere tankene mot hvordan jeg vil handle med kvalitet som leder.I denne forstand så kan ledelse læres.
Kilder:
Roald, Knut; Kvalitetsvurdering som organisasjonsledelse,
Fagbokforlaget 2012
Senge,
PM, The fift discipline, Doubleday/Currency 2001
Qvortrup, L, Det lærende samfund, Gyldendal 2001
Collins
Jim, Good to great, universitetsforlaget 2002
Knut
Roald, foredrag Master of management, BI Nydalen 11 nov 2012.
